武汉高端网站建设中企业文化的内容层次模型及4D建设流程

作者:小站 来源:建站公司 2019-09-01 21:23

一、序言

1、之前的研究

关于企业文化,笔者之前陆续发表了一个企业网站建设模型(企业文化建设的"4S"模型)以及一个文化萃取的语法DIV模型(三句话,萃取企业文化的基因、澄清企业文化“价值观”的三句话、三句话,定位企业文化形象);

组织文化是笔者的“四组”OD模型中非常重要的一个模块,是OD工作的一个重要内容。

企业文化

2、“文化”与“文明”

组织为何需要文化?因为一个组织雇佣员工的本质是:雇佣的是员工的行为!而文化的本质就是人们的行为习惯,所有地域文化都是地域下的行为习惯。比如:海派文化,玛雅文化等,内涵都是人们的行为,以及行为下的认知和理念。

企业文化的本质就是人们在组织中的行为习惯以及支撑这些行为的理念系统,通过行为来塑造组织的文明(绩效、战略的实现),而后面支撑我们行为的是我们的认知和观念。理念和行为,这就构成了组织文化的基本面。

在之前的思考和实践过程中,笔者也一直思考:企业文化的内容范围到底是什么?因为企业文化的定义,将决定企业文化工作的范畴,也将决定我们从事企业文化工作的工作内容应该有哪些?这个定义,将决定我们从事企业文化建设的边界。

3、推荐读物

笔者带着这些思考,认真研究比较众多企业文化建设的文献(也推荐如下企业文化主题的相关图书,特别是沙因的几本书),提出了一个企业文化内容的层次模型,从而帮助我们定义企业文化的工作内容,界定我们企业文化建设工作的范围边界和建设流程。

二、企业文化的层次模型

笔者从整个层次模型的底层开始解读:

1、共享经历

一个组织的企业文化,从哪里来?每个组织和人一样,都有自己的经历,企业文化来自组织过去的经历,而且是组织内部人们所共享的经历。成功的,失败的经历,都会帮助组织形成自己的企业文化。因此,很多企业的企业文化培训,都会邀请老板来讲故事。因为讲故事本身就是在分享组织过去的经历,让经历共享,从而形成组织文化的共鸣。

因此在诊断企业的时候,笔者会使用“经历叙述分析法”来进行企业文化的诊断,从过去的经历中找到驱动因素。

2、共享假设

在经过一系列的组织经历之后,组织会形成一系列默认的假设,这些假设是企业价值观的前提。德鲁克强调:必须要重视组织的基本假设,因为这些基本假设在很大程度上决定了人们对于事实的认知。陈春花教授在其文章中也强调:在转型期不确定性的环境中,公司的基本假设比以往任何时候都更能影响一家公司所能取得的成就,甚至称之为“公司的灵魂”。

一个组织的假设,笔者在实践的过程,可以分为4个维度:对人的假设、对环境的假设、对市场的假设、对未来的假设四个层次。例:阿里的成功,就在于当初整个组织坚持一个互联网的未来假设,而且在组织中高度共享。基于这个假设,就生成了后面阿里的拥抱变化等价值观。

3、价值观/信念

在一个组织的共享经历中,组织成员有了共享的假设,从而形成了组织的文化价值观。笔者把价值观,概括为3层:

组织的“是非”:组织认为什么是对的,什么是错的。

组织的“优先”:在冲突下,什么第一?什么第二?以什么为先?

组织的“相信”:组织对于未来,相信什么,不相信什么!

组织的“原则”:组织认为应该坚持什么?

在进行价值观的诊断的过程中,笔者经常会用“隐喻法”来定位组织,特别是高管心目中的文化理念。常用隐喻有3类:动物、颜色、标杆人物。

4、行为规范

基于组织形成的价值观,组织就会诞生一系列的行为要求,并形成行为规范,行为规范普遍有两种界定的方式:

正--负向行为定义法:提倡什么行为,反对什么行为。

行为描述法:参考笔者的SEE模型,专门用于行为描述。

有了行为规范,这是后面落地企业文化的一个重要里程碑,因为员工发生行为产生绩效。员工在工作中的表现的,是行为!因此,行为我们后面落地企业文化的一个核心抓手,基于此开展更多的企业文化建设活动。

5、(教育)传播内容

首先产生的一种基本建设活动就是针对企业文化的教育活动,要基于企业文化的价值观,设计各种教育内容。笔者基于自己过去的实践经验,总结出3个设计企业文化教育材料的解决方案:

内外-理例模型:比如我们设计一个创新的价值观的教育素材。首先要从外部对创新的理论的解释开始,到外部的创新的案例,再到公司的创新例子,最后强调公司对于创新的价值观的解读。

CASE模型:用案例开发的方法(参考:案例教学材料的CASE评价模型)进行设计,从企业过去的冲突种,去寻找企业的选择,从而解读企业的文化观和提倡的行为。

3C模型:企业文化价值观的一种解释就是“组织在冲突下的选择”,通过回顾组织的过去做过的选择,来澄清和解释企业文化价值观。

故事模型:参考:好故事的标准---STORY模型,很多企业用故事的形式来传递企业文化。最经典案例就是龙湖物业。c

限本文的内容范围,以后笔者会专门就每个模型进行专题介绍。

6、仪式

有了企业文化的教育内容,在传播企业文化的时候,我们就需要策划一些仪式来强化和传递文化。仪式,是各类文化传播的一种重要手段,俗话说“生活需要仪式感”!

在企业文化的仪式中,我们主要有三类仪式,教育、评价和奖惩,从而形成一个文化落地的价值链。因此,可以细分出各类落地企业文化的仪式场景。

笔者特别强调的是,很多时候我们认为企业文化的教育,仅仅是教育企业文化。这里我们可以扩展开思路,思考“员工在什么事情上需要体现我们的企业文化”!比如,高效是我们的企业文化,员工在哪里可以体现高效!在完成OFFICE文档的过程中,需要体现高效。那么《OFFICE操作技巧》就可以代表高效的企业文化落地的教育内容,回归到工作场景。

7、空间

有了教育内容,我们就需要去设计我们的文化空间,通过空间的布置,来体现我们的文化价值观,用空间去引导文化行为的发生。比如我们提倡“开放沟通”,公司是否有开放沟通的空间;我们提倡平等高效,领导的工位是否和团队在一起?还是领导都有自己的独立办公室。这方面,GOOGLE一直都是大家效仿的对象。

我们常说:你去看一个公司的办公空间,就可以大概感受得到这公司的企业文化是什么样的!

7、视觉

布置好空间后,我们就需要去设计各类视觉装饰物。相信,这是很多HR所熟悉的。但根据这个层次模型,笔者想强调的是,这是最后的输出物,底层的假设、价值观才是灵魂,这些只是形式,被沙因称为“装饰物”。

这里,笔者想强调的:”“风格“和”隐喻“是其中至关重要的!

三、企业文化的落地实践过程

基于上述层次模型,我们可以看到一个组织的企业文化是如何诞生的,上半部分,被沙因称为企业文化的装饰物,是建设企业文化的几个抓手。下半部分是企业文化的内涵,在建设之前,我们需要诊断。

因此,基于这个内容层次模型,笔者根据过往的实践经验,设计了一个企业文化的建设4D流程。基于4D流程,完整落地企业文化的整个概念体系。

限篇幅和主题的限制,这里每个D下面都有一些实用的方法论,未来会再起新篇来进行论述。

四、感谢经历的企业,感受到的文化

对于企业文化,笔者除了要推荐那些经典书,更要感谢自己曾经经历过的每一个组织。笔者在乐高感受到了什么叫企业文化,特别是乐高开放、创新、平等的文化,形成了我很多职场的价值观。在携程,看到HR如何进行企业文化建设,有幸参与其中,至今对携程的企业文化倒背如流。在贝塔斯曼,主导了企业文化建设,将在携程的“看到变为做到”,更是被贝塔斯曼的“企业家精神”文化,深深影响,后来写了篇如何塑造下属的Ownership?在SMG,将企业文化进行了全面的从诊断到建设,并提出了企业文化建设的"4S"模型,从此对企业文化的诊断,开启了深度学习。

根据层次模型,组织因为有经历,从而形成假设,输出文化价值观。人在职场也一样,因为经历过一些组织,在组织中工作和学习,离开组织以后,组织的文化烙在他的身上,从而形成一个人鲜明的特点,感谢曾经经历的组织,感受到的文化(特别在职场早期),因为这些,从而塑造了今天职场的我们,感谢这一切!


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